Introduksjon
Forretning har tradisjonelt blitt utført på kulturelle betingelser alene. Dette begynte å endre seg etter reformasjonen på 1500-tallet, som man kan kalle for individualismens vugge. Individualismen har siden da blitt drevet av lutheransk kulturarv som har gjort samfunnet mer prosessorientert. Fra et kortsiktig virksomhetsperspektiv er jeg en stor tilhenger av dette, fra et langsiktig perspektiv tror jeg det er uheldig siden vi ikke er maskiner men mennesker.
Hva menes med prosess?
Med prosess menes her forretningsprosesser fra et system-perspektiv. De aller fleste virksomheter snakker om å digitalisere og/eller forbedre sine virksomhetsprosesser nå for tiden. Elementer som inngår i et prosess perspektiv involverer roller, aktør/prosessbeskrivelser, planlagte rutiner og IT verktøy for å fasihlitere operasjoner basert på disse på tvers av ansatte.
Hva menes med kultur?
Med kultur menes det som går på uformelle regler, sosialt normer og sosialt hierarki. I Norge er kultur mange ganger en motsetning til prosess, for å si det sånn. Slik er det i mange vestlige land. Det er kanskje derfor mange i vesten fascineres av Japan som har en kultur som i større grad underbygger prosess. Om det alltid har vært slik vet jeg ikke, men etter at Edward Deming lærte opp Japanerene på industriell produksjon i etterkrigstiden da landet lå nede, ble plutselig Japanske produkter svært attraktive.
Utfordringen
Man hører hele tiden om "digitale ledere" som skal redde virksomheter, men det som man ofte glemmer er hvordan det sosiale hierarkiet er bygget opp i organisasjonen, og hvordan samspillet mellom ansatte fungerer fra dette perspektivet.
For å gi et eksempel, så spiller ansiniteten til de man forholder seg til inn på spillerommet man har. Når man kommer inn som en digital leder i en bedrift man ikke har jobbet i før, så må man spille kortene rett for å ikke tråkke noen på tærne.
Om man ikke tar hensyn til kultur, da får man gjerne høre at man ikke er god på samarbeid/er en enhjørning. Om man ikke vier nok til prosessforbedringer så taper gjerne bedriften konkurransefortrinn. Det sier seg selv at for mye i enten den ene eller den andre retningen vil føre bedriften til undergrunnen. Enten fordi ansatte slutter/blir sparket, eller fordi bedriften taper marked.
Konklusjon
Jeg tror at om man skal øke sannsynligheten for å lykkes som digital leder, så må man for det første lytte, utvise tolmodighet og ha "due diligence". Vanligvis er det ingen rask løsning om man ønsker å bygge en bærekraftig og vel operasjonalisert virksomhet for fremtiden, men finner man den rette personligheten for jobben kan man nå målene raskere.
Forretning har tradisjonelt blitt utført på kulturelle betingelser alene. Dette begynte å endre seg etter reformasjonen på 1500-tallet, som man kan kalle for individualismens vugge. Individualismen har siden da blitt drevet av lutheransk kulturarv som har gjort samfunnet mer prosessorientert. Fra et kortsiktig virksomhetsperspektiv er jeg en stor tilhenger av dette, fra et langsiktig perspektiv tror jeg det er uheldig siden vi ikke er maskiner men mennesker.
Hva menes med prosess?
Med prosess menes her forretningsprosesser fra et system-perspektiv. De aller fleste virksomheter snakker om å digitalisere og/eller forbedre sine virksomhetsprosesser nå for tiden. Elementer som inngår i et prosess perspektiv involverer roller, aktør/prosessbeskrivelser, planlagte rutiner og IT verktøy for å fasihlitere operasjoner basert på disse på tvers av ansatte.
Hva menes med kultur?
Med kultur menes det som går på uformelle regler, sosialt normer og sosialt hierarki. I Norge er kultur mange ganger en motsetning til prosess, for å si det sånn. Slik er det i mange vestlige land. Det er kanskje derfor mange i vesten fascineres av Japan som har en kultur som i større grad underbygger prosess. Om det alltid har vært slik vet jeg ikke, men etter at Edward Deming lærte opp Japanerene på industriell produksjon i etterkrigstiden da landet lå nede, ble plutselig Japanske produkter svært attraktive.
Utfordringen
Man hører hele tiden om "digitale ledere" som skal redde virksomheter, men det som man ofte glemmer er hvordan det sosiale hierarkiet er bygget opp i organisasjonen, og hvordan samspillet mellom ansatte fungerer fra dette perspektivet.
For å gi et eksempel, så spiller ansiniteten til de man forholder seg til inn på spillerommet man har. Når man kommer inn som en digital leder i en bedrift man ikke har jobbet i før, så må man spille kortene rett for å ikke tråkke noen på tærne.
Om man ikke tar hensyn til kultur, da får man gjerne høre at man ikke er god på samarbeid/er en enhjørning. Om man ikke vier nok til prosessforbedringer så taper gjerne bedriften konkurransefortrinn. Det sier seg selv at for mye i enten den ene eller den andre retningen vil føre bedriften til undergrunnen. Enten fordi ansatte slutter/blir sparket, eller fordi bedriften taper marked.
Konklusjon
Jeg tror at om man skal øke sannsynligheten for å lykkes som digital leder, så må man for det første lytte, utvise tolmodighet og ha "due diligence". Vanligvis er det ingen rask løsning om man ønsker å bygge en bærekraftig og vel operasjonalisert virksomhet for fremtiden, men finner man den rette personligheten for jobben kan man nå målene raskere.
Kommentarer
Legg inn en kommentar